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迈瑞公司:驾驭复杂供应链体系
发布于:2014-06-09 13:54:31

2014年0414 15:05 发表于 企业观察报

作者   申明江 (作者为上海睿御供应链管理顾问、深圳华师经纪供应链咨询培训师)

    导读:迈瑞公司通过精细采购、”“分离,对供应商分而治之、信息护航等策略,实现了采购与供应管理的最佳实践

 



    迈瑞医疗国际有限公司(以下简称为迈瑞公司”)成立于1991年,总部设在中国深圳,是全球领先的医疗设备和解决方案供应商、美国纽交所上市企业,其产品和解决方案已经应用于全球190多个国家和中国十万多家医疗机构及95%以上的三甲医院。

   作为医疗行业的领航者,在2013612日,迈瑞公司宣布与美国ZONARE医疗系统集团公司达成股权转让协议,迈瑞以1.05亿美元全资收购ZONARE,向全球高品质影像产品领导者的目标迈进。

   迈瑞公司主要产品集中在生命信息与支持、体外诊断、数字超声、医学影像四大领域,种类繁多,这就意味着其背后复杂的供应链体系结构和运作成本。尽管如此,迈瑞公司2013财年财报显示,其净营收达12亿美元,和去年同期11亿美元相比,增长14.5%;净利润达2.248亿美元,比去年同期的1.802亿美元同比增长24.7%

   面对全球化的供应链和跨文化的组织环境,迈瑞公司将面临更多挑战。为了实现高营收、高增长,迈瑞公司在采购管理、供应商管理、组织架构、合作理念、厂内信息系统等领域都具备了一些来自实践的经验。


  精细采购决策

   深圳百旺信制造中心总建筑面积为7.5万平方米,其中模块组装车间仅占30%,其他厂房均用于提供配套支持。

   迈瑞公司产品中大量的塑料件、五金件均由自制完成。从理论上讲,像此类非核心部件外包是合适的采购方式,但迈瑞公司却选择了自制。据了解,自制成本比外购更高。

   迈瑞公司之所以这么做,是为了支持公司的精益生产战略。迈瑞公司在2009年导入精益生产模式,该模式对生产物料供应时间的准时性提出了更高的要求,因为物料短缺会影响公司生产计划的顺利实施,带来损失。假设一个产品有五道工序,每道工序的生产时间为1分钟,客户订单为500PCS。如果采用传统规模生产模式,生产总时间为2500分钟,而在精益生产模式下,生产时间仅需要504分钟。所以,精益生产模式对物料供应的柔性提出了更高的要求。基于这样的经营环境,迈瑞公司采购关注的重要要素是时间(交付准时性),而不是成本。从TCO(Total cost ownership采购总成本)角度分析,自制是比外包更优的选择。

   迈瑞公司的这种做法类似于精益源头——日本丰田模式,丰田供应商大多集群在爱知县,平均距离在30公里以内,能更有效地响应丰田组装厂的需求,为支持其精益战略的实现提供了保证。

   其次,迈瑞公司对不同类物料实行不同的议价策略,以此来实现对成本的控制。采购对物料进行精细分类,分为标准件和非标件(大路货和定制)。针对不同物料,迈瑞公司使用了不同的采购策略。供应商议价的方式主要包括公开竞争性招标采购、邀请招标采购和谈判采购,按其特点,这三种不同的采购方式可以分为招标采购和非招标采购。对公开招标的方式,迈瑞公司可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的生产或货物。迈瑞公司对标准件进行采购公开竞争性招标或邀请招标;而对非标物料,迈瑞公司则对成本进行拆分,建立底线目标,通过成本构成明细和与供应商议价采购来实现成本控制目标。

    最后,迈瑞公司灵活地运用集中采购和分散采购方式。集中采购可以化零为整,形成规模效应,提高与供应商谈判的筹码;分散采购针对小批量、多批次物料更有效果。

    在迈瑞公司,每种物料仅对应唯一编码。对不同产品族的物料,迈瑞公司运用信息系统对BOM进行分解再合并,分析出公用物料和专用物料,公用物料实行集中采购,允许设置一定量的安全库存;而对专用物料则实行LOT FOR LOT(批次对批次)的分散采购,从而规避库存的风险。


  ”“分离

   在供应商管理方面,迈瑞公司建立了严格的筛选程序:源搜寻-认证-评估-谈判-合同-跟单-收货-支付-评定。其中,合同以前活动属于战略采购部,即称为”;跟单以后活动属于操作采购部,简称为”;与此同时,设置了SQE部和国内物流部及国际物流部。



 
    在供应商评估方面,迈瑞主要从三个维度审查供应商:通过供应商调查问卷审查资质;通过现场认证,评估其生产能力和技术开发能力;通过财务报表、银行、红盾网,多渠道审查其财务能力。

    要想成为迈瑞公司的供应商,并不是一件容易的事。采购人员将图纸提供给供应商报价,报价最低的供应商才有资格为其提供样品。样品经过确认后,依次再经过小试、中试、试采流程,方可成为迈瑞公司正式的或备用的供应商。



在组织架构设计上,迈瑞避免了传统采购的一条龙模式,实现了科学的分开的架构。首先,分工更明确,职责更清晰,负责商品策略研究、策略供应商选择和战略供应商全球规划;“负责材料购置计划和实施、材料跟踪和物料管理、订单审核、数据处理和付款职责。其次,为了利于谈判,80%以上的成本控制目标由来实现。最后,职责分开,创造了供应商沟通的多窗口,也有效地防止了采购腐败。

     由于分工不同,对负责的人员素质要求也不同,负责的职能人员除了能够开发供应商、擅长谈判议价之外,还需有一定的技术背景和捕捉市场信息的能力;负责的职能人员除了订单跟踪、票据处理之外,还需沟通协调运营中的异常及担负供应商评定等职责。

  分类管理供应商

   迈瑞公司目前合作的供应商数量保持在330(系统供应商数量为550家,220家为备用供应商),为保证供应商利益,公司产生的新需求首先在现有供应商群中进行消化,并帮助供应商挖掘其潜力,创造最大的合作价值。

    为维持供应链系统的稳定性,迈瑞公司通过SWOT工具,对供应商进行了分而治之的策略。



首先,A象限供应商往往拥有技术领先、实力雄厚、产能满负荷、客户指定等特征。迈瑞公司对此类供应商坦然接受,用共同研发、信息共享、预付款等方式维护与这类供应商之间的关系。

    其次,B象限供应商具有内部管理完善、规模很大、布局合理、实力雄厚、产品容易替代、市场上有多家竞争对手等特征。对此类供应商,一方面,迈瑞公司对其实行最大订单容量,保证其利益,促使其发展为战略伙伴关系;另一方面,迈瑞公司不断开发同类供应商备份,对现有供应商形成一定威慑力,并尽可能拉长账期起到融资目的。

   再次,C象限供应商有内部管理混乱、外部市场重叠、财务资金紧张等特征,迈瑞公司对此类供应商一方面给予管理指导和技术支持;一方面实行完全驾驭,掌控供应商成本结构,要求其承担库存。

   最后,D象限供应商内部质量控制不到位,交付没有保证,但在外部市场充满机会。迈瑞公司通过对这类供应商进行六西格玛质量控制和5S改善培训,通过提升双方沟通级别,保持良性的互动,并将表现好的供应商纳入国产化的对象。

  信息系统护航

  随着业务的增长,迈瑞公司传统的采购管理方法表现出很多局限性,主要体现在以下四个方面:由于公司高端医疗器械制造的行业特性,大部份供应商都是国外的或是跨省市的,使用传统通信方式如传真、电话在订单信息的传递方面都有局限;供应商的送货排程通常都是由手工传递,但由于送货排程版本不统一,使得送货信息不明确;手工作业工作量大,产生的缺料需求需要人工按比例分配供应商;对于配套件的缺料通常是在生产时才发现,导致要更改生产计划。

  早在2007年,迈瑞公司就采用了逐鹿SCM解决方案,并构建基于Guru SRM产品的协同采购平台。通过逐鹿SCM方案的应用,迈瑞医疗实现了在采购业务效率、采购成本管理、供应商寻源与绩效管理等方面的巨大提升,打造出一套高效协同的采购供应链管理体系。

  20119月, 迈瑞公司再次携手科箭软件Power TMS运输管理系统平台,启动LMS项目实施。在前期实现的运单管理、运输计划、在途跟踪、异常处理、承运商考核及财务结算等功能的基础上,后期将对财务流程、SAP接口及国际贸易等模块进行优化,并新增承运商招投标管理、网上下单、序列号跟踪、装车扫描、海运及快递成本分摊等功能模块。目前LMS(Power TMS)系统已经成为迈瑞公司的主要业务系统,应用于包括商务、物流、报关、财务、备件、行政等各部门,高速的信息传输管道为其高效供应链保驾护航。


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